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郵編:201112

 
客戶案例
二級施工總承包企業管理信息化之路
 

二級施工總承包企業管理信息化之路

全國工程建設企業信息化論文(2014)

1. 二級工程企業管理信息化

1.1. 天磯咨詢觀點:

工程管理信息化不是獨立存在的,工程管理信息化是系統化、專業化基礎上實現的。

工程企業管理信息化,實際不能夠單獨實現。信息化是管理的最后一層樓。前面的管理系統化,第一層樓。管理專業化,第二層樓。管理信息化是第三層樓。

交通工程管理信息化的困難,背后是工程企業管理粗放和不規范導致的。

上海天磯管理咨詢有限公司基于工程精確化管理思想,基于工程管理的“系統化、專業化、信息化”提升工程企業核心競爭力。

 

1.2. 二級施工總承包企業管理信息化特征

一級施工總承包企業是管理信息化的先頭部隊,是眾多工程管理咨詢和信息化服務商的核心優質客戶。

二級施工總承包企業的數量是一級總承包企業的數倍,企業管理者同樣追求管理體系和信息化提升。相對于一級施工總承包企業漫長,充滿坎坷的信息化之路,二級施工總承包企業由于自身業務管理特征、企業資源和外部服務商水平限制,十年信息化之路比一級總承包企業更坎坷,同時也為更多的二級施工總承包企業管理信息化提供了血淚經驗和教訓。

二級施工總承包企業管理信息化特征和挑戰:

(1)二級施工總承包企業業務環境不規范,是企業業務管理不系統、不規范。

在市場中,二級施工總承包企業直接投標的工程,業主一般是地方政府機構,本身對工程沒有專業管理能力,不同地區、不同部門的業主施工管理方式差異大,不規范,客觀上不能形成規范的業務模式。

(2)二級施工總承包企業承擔業務多而雜亂,

在市場中,二級施工總承包企業承接的業務項目規模差距大:從1億元到10萬元,業務種類多:就路面工程一項就有路面施工項目,路面養護維修,小區道路到地鐵站施工路面恢復等。而是施工總承包企業承接業務本身的雜亂,同時受制于管理水平,企業很難建立規范的業務管理體系。

(3)管理信息化業務面廣、業務環節細,同時資源和費用低。

二級施工總承包企業整體業務規模產值相對小,比一級施工總承包企業在業務種類多和業務環節更細,整體業務信息化的工作量更大。同時,相對于一級施工那個總承包企業,二級施工總承包企業實現管理信息化在外部服務費支付和企業內部管理人才配合方面都很低。

(4)二級施工總承包企業管理信息化外部服務商少,服務能力不足。

由于以上原因,導致二級施工總承包企業是工程企業有需求,但是對外部信息化服務商吸引力小,從而缺少服務能力好的供應商,更導致二級施工總承包企業管理信息化的困難和坎坷。

1.3. 二級施工總承包企業管理信息化建議

1.3.1. 二級施工總承包企業管理信息化要求

二級施工總承包企業和一級施工總承包企業管理信息化相比,缺點就是:難度大,投資少,管理水平低。但二級施工總承包企業管理信息化的唯一優勢就是:企業數量多,市場空間大。

從二級施工總承包企業管理信息化內外部分析,二級施工總承包企業需要的管理信息化服務應該具備特征是:

(1)價格低:價格就是付出去的錢。

(2)上線快:上線快,就意味著很快創造效益。

(3)事情少:人才缺乏,不能承擔專業的軟件、網絡和管理工作。

(4)滿足重要需求:有所取舍,以滿足重要業務需求需求為準,不求全面細節覆蓋。

(5)長期服務:隨著企業的發展,軟件有更多的升級和優化選擇。

1.3.2. 二級施工企業管理信息化建議

現在的內外部環境下,二級施工總成企業管理信息化還是要務實為主,管理信息化路徑選擇上:

(1)軟件定制開發和選擇軟件產品上,建議選擇軟件產品。

訂制軟件,由于軟件公司對工程管理業務不熟悉,公司管理人員很難設計出系統合理、詳盡的管理需求,成功訂制開發一套管理系統失敗機會多。

二級施工總承包企業進行軟件定制開發存在投資大,周期長,并且手管理軟件制約,定制系統整體不成功的風險也大。

選擇軟件產品,雖然部分功能不完善,但是能夠立即投入使用,創造效益。

(2)基于長遠規劃和階段應用,建議重視階段應用。

很多二級施工總承包企業基于長遠規劃,常常由于企業發展和變革而不能落實,基于長遠規劃選擇管理復雜的軟件,也受制于企業管理水平而不能很好應用,例如:選擇工程成本管理到部位工程,理論上可行,現實中很多工程企業做不到。

(3)購買軟件和軟件租賃,建議選擇軟件租賃方式。

二級施工總承包企業由于業務發展和管理變革,一套管理軟件合適的壽命周期3-5年,選組租賃軟件從成本投入上市合適的。例如:天磯咨詢公司的工程管理系統租賃服務,實現“上網即用,滿意付費”,從而工程企業可以降低成本,并且不用麻煩購買服務器,系統軟件,建機房,也不需要招聘專業軟件人員進行系統的維護。而通過系統租賃的方式,用50%的成本,就能夠得到更好的服務,更省心。

(4)部分業務信息化和全部業務信息化,建議優先部分業務信息化。

二級施工總承包企業業務多,從公路施工、瀝青拌合料到混凝土加工等,不同的業務實現信息化的效益和緊迫性是不同的,例如:混凝土公司由于是固定生產基地,可以晚于工程業務上信息化。

二級施工總承包企業全面業務信息化,很難找到合格的管理信息化服務商,同時存在管理規范難度大,資源不足,戰線太長導致項目難以達到預期效果。

1.3.3. 二級施工總承包企業信息化規劃常見誤區

誤區1:以建立完美的信息系統為目標,而不是以為企業創造效益為目標。

實際上,企業是追求利潤,無論銷售還是信息化。

常見的工程企業管理信息化規劃,都是以管理信息化系統的為核心的,而沒有以管理信息化應用創造直接和間接效益為核心。從而導致很多工程企業管理信息化規劃整體目標遠大,分步實施中總是先上容易的系統,而對工程企業創造利潤的業務系統不能夠先上。

誤區2:信息化規劃過分重視系統的完美性,而沒有企業階段應用創造效益。

主流的管理信息化實施路徑:頂層設計,分步實施,得到很多信息化專家的贊美。對于企業信息化孤島,都是批評一片,實際上企業信息化孤島部分,例如工程造價軟件、財務軟件等,正式工程企業信息化應用良好創造效益的軟件。

現實中,很多工程企業是快速發展的,從業務規模、類型和管理模式,都會快速調整。針對這類型企業采取“頂層設計,分步實施”的思路,采用整體完美,大而全的管理信息化系統規劃是不合適的,應該采取的“階段應用,階段升級”的方式。

對于資源有限,快速發展的工程企業,實際上就像建房子,剛開始建設一個茅草屋住著,然后發展了把茅草屋拆掉建平房;更發達了,建立拆了平房建樓房。完全沒有必要,從開始就進行五層樓設計,分步實施,變成了先打地基,建設第一層,等下一年第二層,最好建成第五層。

誤區3:信息化規劃不能和企業管理提升相結合,不能實現良好成果。

工程企業信息化規劃是一個動態過程,同時工程企業的管理也在不斷的提升。基于工程企業現在的業務管理,規劃未來3-5年的管理信息化規劃,如同刻舟求劍,管理已經提升了信息化的目標沒有相應的提升,例如:二級施工總承包企業,3年可能提升為類似一級總承包企業管理模式。

信息化規劃的目標,階段成果,都已信息化功能為標準,而沒有認識到信息化服務與管理,從而導致出現:(1)很多信息化系統由于管理不規范等制約,從而不能夠全面應用。(2)對于公司管理模式和業務模式的變革和提升,沒有相應的信息化體系跟進支持。

2. 力和公路公司管理變革信息化互動之路   

2.0.1. 公司介紹

大連力和公路工程有限公司,是由大連市甘井子區公路段工程公司于2003年4月改制成立,總承包公路市政二級資質企業。

公司現有職工300余人,注冊資金8000萬元,工程技術人員200多人,具有公路工程系列高級職稱的人員20余人,具有公路工程系列中職稱的人員82人。擁有大中小型施工機械、設備160余臺,總價值5000萬元。公司下屬兩個子公司,四個分公司;具備了承建各等級公路、橋梁和城市道路的施工能力,年產值達到5億元以上。 

地址:大連市甘井子區新水泥路680號 

2.0.2. 管理變革和信息化互動之路

發展歷程

10年來,力和公司從改制到成立集團,經歷了一個由國營企業體制向現代企業管理的探索、實施和奮斗的過程

天磯咨詢公司從2006年為大連力和公路工程有限公司提供工程精確化管理咨詢和額信息化服務以來,歷經8年時間,伴隨大連力和公路工程有限公司整體走的是:管理變革、業務發展和信息化互動之路。

 

2.0.3. 第一階段:事業單位成功轉型企業

2.0.3.1. 管理變革

2003年4月改制為民營工程企業后,力和公司面臨的第一個問題是,如何從國家事業單位向工程企業全面轉型。公司管理層意識到, 無論是企業管理理念還是管理體系,力和公司都需要進行根本性的提升。

2006年10月,大連力和公路工程公司經過認真考察分析,選擇專注交通工程行業咨詢服務的上海天磯管理咨詢公司作為戰略合作伙伴,提供企業管理體系和信息化服務,包括組織管理、流程管理、績效管理、薪資管理,并基于管理需求提供管理信息化平臺建設服務。

從2006年11月到2007年6月,天磯咨詢公司為基于力和改制后的企業現狀、經營環境和發展目標,確定了力和公司項目業務管理模式,建立了公司組織管理、流程管理、績效管理和薪資管理體系,并在企業得到很好的運行。

2.0.3.2. 業務發展

天磯管理咨詢服務成功的使大連力和公司從國有事業單位成功轉型為現代企業,具備了基本的現代企業管理理念、完善的管理體系和基礎管理信息化平臺,從而使力和公司很快適應市場競爭,從2006年年產值1.2億元,到2009年提升產值為5億元,并實現很好的盈利能力,年平均發展速度超過70%以上。

2.0.3.3. 信息化支持

2006年,天磯咨詢公司基于大連力和公路工程公司新的管理體系,提供了管理信息化軟件,包括協同辦公、機械管理和工程業務管理信息系統。

2008年后,隨著公司業務規模快速發展和業務模式調整,在公司管理信息化理念和能力得到大幅度提高的基礎上,大連力和公路工程公司在天磯咨詢公司提供信息系統基礎上,進行二次開發定制了新的工程業務管理系統,并在公司工程業務上得到全面應用。

2.0.4. 第二階段:總承包施工模式建立

2.0.4.1. 管理變革

公司轉型后,力和公路管理層發現公司的業務管理模式與公司的發展不匹配,必須對公司的業務管理模式進行變革,建立全面的管理體系。

2010年5月,力和公路工程公司第二次選擇天磯管理咨詢公司,提供基于公司一級總承包企業發展目標,建立公司的組織管理、流程管理、績效薪資管理體系,并基于工程精確化管理模式提供管理信息化服務。

2010年5月到2011年9月,天磯咨詢公司基于力和公司一級總承包企業業務發展模式,為力和公司引入并運行了:

基于資源經營的分子公司管理體系。

基于標后預算動態管理模式的工程項目管理體系。

基于交易分享理念的績效薪資管理體系。

基于力和公司標后預算動態管理模式,2011年公司超額利潤倍增,員工收入也同步增加。

2.0.4.2. 信息化支持

2010年,天磯咨詢公司根據大連力和公路工程公司總承包企業項目管理模式調整,天磯咨詢為大連力和公路工程公司提供了支持工程精確化管理的管理信息化平臺一級總承包企業項目管理系統)

2012年大連力和公路工程公司在天磯咨詢公司咨詢顧問和軟件人員參與下,成立控股軟件公司,整體定制開發覆蓋公司工程施工、拌合料加工、機械租賃、材料貿易全面業務的工程管理信息化系統,歷時1年,由于系統本身架構等原因,沒有真正全面投入使用。

 

2.0.5. 第三階段:成立集團

2.0.5.1. 管理變革

2012年12月份,力和公司第三次與天磯咨詢公司合作。此次管理咨詢服務的內容是:建立集團管理體系,對分子公司經營進行有效管控;選拔勝任的分子公司總經理,使他們能夠擔負起開拓市場的重擔;建立公司股權激勵制度,以保證公司健康發展,員工家庭幸福。公司的發展目標上是,三年內成為管理先進,效益良好的中型交通工程集團。

天磯咨詢公司首先設計了《分子公司經營層競聘方案》,3月上旬,競聘成功的分子公司的總經理已經組閣上任。

其次,天磯咨詢公司為力和公司設計了《力和公司股權激勵制度》。明確了建立股權激勵制度的目的、實施原則,定義了股權激勵的對象、激勵方式、期股權利以及授予條件等。依據股權激勵制度,各個分子公司具體的股權激勵方案也已出臺并落實

然后,在界定集團和分子公司的經營邊界的基礎之上,天磯咨詢公司設計了《力和(集團)組織管理手冊》。為力和公司建立了集團總部組織體系和分子公司管理體系,確立了基于戰略管控模式的集團組織架構:總裁領導下的戰略投資中心、財務管理中心、企業管理中心和審計核查中心。依據組織架構,天磯咨詢公司設計了《力和(集團)流程管理手冊》。為了保證集團及各分子公司的業績指標和薪酬的達成,天磯咨詢公司設計了《力和(集團)業績薪酬管理手冊》。

2.0.5.2. 信息化支持

大連力和公路工程公司建立集團管理體系,相應也需要管理信息化體系的支持。在集團管理體系運行成熟到位后,2014年大連力和公路工程公司計劃和天磯咨詢公司合作,基于集團業務架構和管理模式,進行集團信息化規劃,并按照規劃逐步實現集團管理信息化,實現集團管理整體的精確化和智慧化,實現集團分子公司業務管理信息化

 

                               上海天磯管理咨詢公司 :徐金標

                                            2014年9月2日

 

 
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